生鲜农产品供应链模式创新优秀4篇

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生鲜农产品供应链模式创新 篇一

农产品产销合作协议

甲方： 乙方：

为明确甲乙双方责任和义务，保护双方合法权益，提高双方经济效益，在双方平等自愿的基础上，同意联结为合作共赢的利益关系。依据《中华人民共和国合同法》的有关规定，本着公平、诚信、共赢的原则，就有关农产品的种植，产品购销及深加工等合作事项达成本协议。

一、农产品种植区域、面积、产量、合作期限

1、乙方在酒泉市肃州区 种植 等蔬菜，种植基地规模为 亩，年产蔬菜 万吨。

2、乙方可根据市场行情自行制定农产品种植计划，也可根据甲方提供的种植信息制定种植计划。

3、农产品产量以乙方收获时的实际产量为准。

4、合作期限：

二、技术、信息服务

1、甲方无偿向乙方提供生产过程中的技术咨询服务、市场信息服务和农产品检验检测服务。

2、甲方技术服务人员应定期深入到乙方生产基地进行技术指导，每周不少于一次。

3、甲方无偿通过网络或电话向乙方提供每日农产品价格和交易信息。

4、在甲乙双方合作期间，甲方可以根据乙方需要代购生产所需的种子（种苗）、专用农药和生产设备，并协调生产，提供适宜的技术支持。

5、甲方应免费为乙方农产品提供推介服务。

三、质量保证

1、乙方应规范操作，严格按照国家标准使用农药和化肥，保证质量符合国家无公害农产品质量标准。

2、甲方无偿向乙方提供农产品质量检验检测服务。

四、资金服务

1、在甲乙双方合作期间，甲方可以根据乙方需要，由乙方担保，向与乙方合作的农户提供无息借款，用于与乙方合作农户购买生产所需的种子（种苗）、专用农药、化肥和生产设备。

2、甲方提供的无息借款，乙方必须保证并监督农户专款专用，不得挪作他用。

3、甲方有权对无息借款的使用进行监督审核，如发现借款的使用违反本协议约定用途，甲方有权提前收回借款。

五、农产品的购销

1、乙方保证及时、准确地向甲方提供所种植农产品的种植面积、区域分布、上市时间、总产量预测等信息资料，以便甲方制订收购、运输、储藏和营销工作计划。

2、甲方可在其经营场所内设立交易专区，用于乙方农产品的销售。

3、同等条件下，甲方应优先收购和销售乙方所生产的农产品，购销量不得小于乙方产量的80%。乙方也可自行选择销售渠道销售所产农产品。

4、经甲方检验检测，乙方生产的农产品质量不符合国家无公害农产品质量标准，甲方有权拒绝收购和销售。

5、由于市场原因，导致乙方农产品滞销时，甲方应优先为乙方提供冷藏保鲜服务并适当收取冷藏保鲜成本费用。

6、甲方不得无故拒绝购销乙方所生产的农产品。

六、农产品的包装、运输

1、乙方应根据甲方要求进行农产品的包装，包装物可由甲方负责提供，包装材料和人工费用由乙方承担或另行约定。

2、农产品的运输方式根据农产品种类、数量、运输要求以及费用承担由双方在交易时另行约定。

七、结算方式

1、甲方应在每次交易完成的当天，根据双方核定的费用总计，以电汇、转账或现金方式支付给乙方。

2、甲方不得无故拖欠乙方农产品购销款项。

八、其他

1、协议履行期内，如发生自然灾害或其他不可抗力的原因，致使一方不能履行或不能完全履行，应于不可抗力发生之日起2日内向对方通报理由，经有关主管部门证实后，不负违约责任，并允许变更或解除协议。

2、本协议如有未尽事宜，须经双方协商，作出补充规定，补充规定与本协议具有同等效力。

3、本协议一式贰份，甲乙双方各执一份。

甲方（盖章）： 法定代表人： 委托代理人：

乙方（盖章）： 法定代表人： 委托代理人：

签订日期： 年 月

日

生鲜农产品供应链模式创新 篇二

解决“小生产、大市场”的矛盾是一项复杂的系统工程。因此，要根本解决农产品产销问题，必须进行顶层设计和制度创新。在当代中国农产品产销体系中，它既有市场领域中的以盈利为目的自我运营主体，又有公共领域中的关怀和秩序的期望引导与管控。目前，包括政府职能部门在内的各类农产品产销主体各自自我存在、自我组织、自我发展，彼此脱节并缺少协同。然而“农产品产销体系”是一个复杂的共同体，主体之间存在着各种各样共生关系链接。“农产品产销”涉及三个领域或部门，一是公共管理部门，也就是政府组织；二是市场领域，主要是竞争性企业；三是介于两者之间的“第三部门”，即非政府公共组织，主要包括事业单位、社会团体和社会中介组织等。现在政府与社会（市场）呈二元结构，农产品产销体系呈碎片化状态。进行顶层设计、系统规划、管理创新是解决农产品产销问题的根本路径和方法。特提如下建议：

一、聚合服务主体，建设“农业商务服务”基地

农业具有显著的“公共性、基础性、社会性”。这需要全社会理解农业的本质、关注农业发展和关爱农民，把农业作为公益事业来对待。建设农业“商务服务”基地，整合引进各类服务主体，并为一定区域内的农民合作社配备专职“秘书”进行集中办公，如此，便于对农业生产主体进行全方位、高效的服务。

现代新型农民是现代农业发展的主体，是现代农业建设的主导力量，其发展需要摆脱传统分散经营农户的发展困境，而且必须向年轻化、知识化、组织化、规模化、科技化、品牌化、信息化、企业化等特征方向发展。当前，在很大程度上，农民整体素质差、市场化意识不强、开拓创新能力弱，不能适应现代农业发展的需要。因此，对于农业主体，特别是农民合作社的培育与服务是一项最核心、最根本的工作。由于各类农主体散落分布在各乡各村，造成了农业产业的碎片化状态——规模小、信息封闭、知识陈旧、经营管理模式落后的现象，同时也造成社会对其服务的不便。“建设农业商务服务基地”，聚合各类服务主体和各类农业主体（农业大户、合作社等），这将有利于各类服务主体对生产主体开展各种服务，也有利于农业主体之间的沟通、合作，促进其进行组织联合，迅速提高农业生产的组织化程度，促进小规模的合作社向集约化、规模化生产的方向发展。

二、建设农产品产销体系平行管理平台

建设产销体系平行管理平台，实现各类主体之间的信息共享和行动的协同，最终形成系统化、组织化、生态化的产销体系整体效应。目前，各部门、各地区的政策与各类市场流通主体的关联性、协调性、衔接性不强，各类主体都是在艰难地自我运作，整个体系效率低，成本高。平行管理是通过对产业体系整体的规划和管理去间接影响个体，又通过对个体的直接管理去影响“整体规划”，是对“整体”和“个体”的管理结合起来的动态的、过程化的管理方式。通过平行管理的信息化平台可以构建起组织化、生态化的“农产品”产销体系。具体说，首先规划建立理想化的“产销体系”平台（模型），其次通过现实主体与理想系统的交互协同最终实现组织化、生态化的农产品“产销体系”的整体涌现。

三、平台功能与运营基本设想：

将政府各相关职能部门、属地政府以及各农业生产主体、流通环节主体共同整合到一个平台，通过平台形成机制和组织整合作用，具体而言要形成诚信机制、利益分配机制、整合社会资源的机制、政府调节机制和社会评价机制。让各类主体自己注册加入——合作社、包装、仓储、加工、物流、零售店（终端店）；所有环节的主体，明码标价，有采购主体进行自由选择供应主体和流通环节服务主体。通过信息化平台，有利于形成“组织化和生态化”农产品产销体系。具体而言平台运营分以下三个阶段

第一阶段：产销体系的整合形成阶段：

1、农委负责整合农业产业主体

动员农业大户、农民专业合作社上网注册，实现信息宣传并接受社会的监督评价；

2、商委负责整合构建流通体系

支持物流企业开展“对接”平价商店建设。引导社会资金新建一批产地预冷、销地冷藏、保鲜运输和保鲜加工等冷链物流基础设施，推动传统冷库向冷链物流快速配送处理中心转型。培育冷链物流示范园区和冷链物流快速配送处理中心以及冷链物流企业。实现大部分成规模的学校和企业确立稳定直供关系。

3、属地政府负责政策性终端 体系（平价商店）

属地政府——终端布局规划：打造满足城乡居民农产品消费需求的“一刻钟”生活圈。实施平价商店建设优先保障经营场所，改革现有政府投资菜市场的出租摊位的经营模式（统一进货、大量招聘4050人员，划区域分组经营，实施竞争+综合考核的管理模式），形成覆盖全市社区的平价蔬菜供应网络。第二阶段：整个体系的启动运营阶段

制定科学的流程规则和科学的调控机制；争取系统性的同时启动。第三阶段：正常调控运营——

根据市场的波动，适当进行价格调控；形成社会监督评价机制——社会满意度（便捷、价格、食品安全）

四、实施建议

1、落实一个区或县进行试点

2、探索建立非政府主导模式，及市场化、社会化的运作，征召一个愿意担当的公司或事业单位、社会组织负责基地和平台的“总体”运营。

3、构建“总体性”运营机制： 目标系统——理想指标的设定

动力系统——各级政府、各职能部门主体责任的落实

支撑系统——构建较完善的产销体系，扶持、培育各类主体。运行系统——平台的开发运行 制约系统——各项指标的核算与评价

五、结束语：

以稳物价为目的进行农产品产销对接的体系规划是一项复杂的系统工程，需要进行大量的调研论证。此次提交的只是一个概念性的设想，但是还希望政府组织一些力量进行一下调研论证。基于现有的体制如何动员、整合各类社会主体及资源解决“复杂问题”本身就是一个非常值得探索的事。

北京国和通咨询公司

2012年6月20日星期三

李延亮

生鲜农产品供应链模式创新 篇三

永辉生鲜模式

永辉生鲜模式

“我眼中的创新不一定是像苹果那样的颠覆性创新。只要每天都有改进，这样持续不断的改进，就是创新。”张轩松表示。

/// 与其他超市不同的是，它结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。///

2001年农改超的成功，是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿，沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州，刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而，永辉超市董事长张轩松发现，这些巨头虽然优势明显，但是在生鲜经营上却普遍力不从心。

于是张轩松调整商品结构，创造性地将农产品引入现代超市，并以生鲜为主营业务，将单店生鲜经营面积调整到40%到50%，以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。

永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上，超市生鲜的渠道路线是：产地——采购商——批发商——超市采购员，永辉的源头采购省略了中间两个环节，由超市采购员直接到产地采购，不仅降低了采购成本，而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢，从而保证了价格优势。

另外，永辉采取自建和投资等方式，建立起自营和合作的农业基地，并且建立起远程采购体系，从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产，保证了商品的优质低价，且产销机制灵活，同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外，还可以把全国各地的名优特农产品引进超市，满足了消费者的多样性需求。

在中游，永辉建立起仓储及冷链物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同时有效保证了食品安全。

永辉的生鲜模式，从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力，不仅保证了自身的高复制性，而且极富竞争力，使竞争对手难以轻易复制。

不过，永辉的上中下游产业链也并不完美，张轩松坦言，中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市，并且以统采和直采作为最大特色，物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心，以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示，未来三年，在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系，并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。

此外，永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题，为了降低损耗，提高产品上架率和存货周转率，永辉有50%的员工在生鲜部门，使得人工成本不断攀升。

永辉超市在配送中心和采购模式上自成一体。截至2011年中期，公司共有采购人员1600人，其中生鲜采购人员700人。而采购的文化与同行最大的区别就在于强大的“买手”文化，这不同于“坐商”（仅仅在办公室打打电话与上游供应商谈判实现返点和进场费），而是需要真正去研究商品属性、价格和消费者的适配性，向商品源头直接采购，以实现高毛利。

生鲜农产品供应链模式创新 篇四

我觉得一个成功的商业模式首先具备三个条件：

第一个条件，一个成功的商业模式必须要满足你的客户需求，基本的需求。我们所有的商业模式要满足客户的需求，要知道客户想要什么，要提供他所需要的服务、产品，第一个需求必须满足。

第二个条件，物超所值。就是你要不断地丰富你的产品、丰富你的服务，要超越顾客的期望。不知道大家有没有到菜场买菜的经验，到菜场买菜，旁边有一个菜场，有一个卖鱼的阿姨，买她的鱼会送点小葱给你，很多顾客因为个葱到她的店铺去。我们很多人心里面都有占便宜的心态，我所有的客户也有这个心态，我提供商业模式要超越他的期望值，这样采用不断地产生你新的顾客。

第三个条件，我觉得最重要的特点是必须挣钱。一个好的成功的商业模式如果不挣钱就是耍流氓。任何一个商业模式都要挣钱，比如说这个模式在近期或者一年、两年内打市场，现阶段不挣钱，以后要要挣钱，我觉得这都是梦话。现阶段不能挣钱，再过两年想挣钱，很难。现在的社会发展越来越快，现在的模式跟三年以后，已经淘汰了，新的模式又起来了，你怎么知道三年以后你的模式可以挣钱呢？这很困难。

我不知道在座有多少做过商业零售业，零售业从前年下半年到去年就进入了一个非常困难的时期，这是去年整个做商业百强的年报，年报上面大部分的商业企业都属于亏损状态，而且亏损是越来越大。现在半年报陆续出来，从半年报来看能够减亏的或者有好转的企业不是很多，也有部分有好转，但大部分的企业困难是比较大的，现在确实整个从我们人力成本，从我们的费用，从我们门店的盈利水平，从竞争来讲，整个商业处在了一个寒冬的位置，确实商业不景气，有这样的问题。

我们“生鲜传奇”去年6月份开的第一家店，到今年已经八家电。生鲜传奇干什么的？我们生鲜传奇不是超市，跟原来传统的超市有非常明显的区别。生鲜传奇是以生鲜经营为主的生鲜专营社区店。我们这个店主要以生鲜为主，围绕厨房展开，所有跟厨房相关的东西在我店里面都可以买到。所以我们把生鲜传奇作为“生鲜四品”。生鲜一般作为三品、五品，我们重新对生鲜的品类做了重新的定义，生鲜四品：生品、制品、熟品、伴品。这是企业内部对我们经营的品类做了划分。这是我们门店的大概状况，生鲜传奇店面不大，整个店面面积在300平米左右。现在我们一个门店的日均销售在三万到四万，好的门店达到五万元一天，整个门店的毛利率在16%到18%，这是我们第一阶段的毛利率水平，我们给门店定的任务指标到年底要超过20%，就是门店的盈利水平，毛利率超过20%。日均来客是1200人到1500人左右，每天有这么多人来。

我们这样一个店，刚才说了我们家的商业模式，特点，第三个特点是一定要挣钱，不挣钱的商业模式是耍流氓，我们这样的小店能挣钱吗？我们这样的店基本上从开业第二个月就能够盈利。为什么第二个月才盈利？第一个月，一个新店在周边要开展活动，做一些促销、做一些活动，所以第一个月我们基本上能够打平。到第二个月就能够盈利。所以生鲜传奇在去年6月份开业的时候就引起了整个超市行业的轰动，我们生鲜传奇这个门店也是全国去参观最多的一个门店，很多同行去参观、学习。

我们在全国各地类似于生鲜传奇的，大家可以上网查一下，或者跟这个业态很像、店面很像的门店大概有两到三百家，很多同行带着摄像机到我们店面拍一遍，回去立马开了一个店。但据我们知道，到我们这实习的，我们是一个开放的企业，任何人来到我们店面拍照等等都没有问题，如果跟我们总部打好招呼，带团队驻店都可以。据我们所知，能够开盈利的或者保本的店很少，基本上没有，就是说学了很多的内容，回去以后开的店依然不挣钱。或者很多企业很纳闷，我的店面跟你一样的，商品跟你一样的，为什么我们不挣钱？你说你能够挣钱，你怎么挣的？下面跟大家讲一下我们是怎么挣钱的？ 我们叫做商业主张，我们对于我们生鲜传奇要干什么，非常清楚。第一是定位，我们把生鲜传奇，商业主张：第一个从顾客体验来讲，我们是一家离消费者更近的企业。现在大家知道以前我们购物是享受，大家喜欢到超市，到家乐福、沃尔马、大润发这样的大卖场购物，大卖场购物面积大，购物时间要半小时到一小时以上，现在人的生活节奏越来越快，购物是想着便捷、快速，所以我们的门店是离消费者更近，我们把我们门店开在社区的门口，开在消费者回家必走的路上，你的家门口下楼就有一个店，出门走三分钟就有一个店，离消费者更近，是一个非常好的商业模式。第二个我们提供更少、更加有效的商品。我们要提供所有跟厨房相关的商品，蔬菜、水果、肉、鱼，等等，提供这么多商品。如何能够满足消费者的需求？那就要深入的了解商品。所以我们提供更少或者更有效的商品，我们对品项做了深入的研究。第三是更加注重品质和价格。现在食品安全越来越受重视，我们企业，以我们的能力，尽量、尽可能的去保证食品安全，我们进的猪肉、我们进的菜一定是保证新鲜、一定是保证无安全事故。还有价格，生鲜传奇的口号一定是最低价，我们要求我们生鲜传奇卖的所有商品在周边的大卖场一定低于周边大卖场的价格，一定保证我们的价格最低。

2.管理理论。前面讲了门店的顾客体验，第二块是管理。我们传奇门店，怎么管理店长、怎么管理店员，如果一个店的店长和店员管不好，再好的模式也没有用，我们把管理简单到愚蠢的地步，后面我会具体解释，我们把我们的管理都简单化、标准化，门店执行起来就会非常的容易。我们有定位、定数、定品、定架、定价的五定原则。3.发展战略。一个好的业态要想快速的发展必须是可复制，可复制、可盈利是保持快速发展的引擎，我们有业态的红利，有巨大的发展空间。

第一块我们讲顾客体验。从选址来讲，我们叫做离顾客更近，一般我们选址会考虑周边的小区。生鲜传奇周边一个小区的居住人口户数一般最少两千户，我们要求周边一公里范围内达到四千到五千户的居民。因为生鲜传奇日均来客在1200到1500左右，一般顾客一个礼拜来两到三次，所以周边的居住人群少于两千人就不行。所以我们生鲜传奇在周边成熟小区要达到四千到五千户，这是选址要求。第二要在小区门口或者小区里面离消费者更近。我们说顾客现在购物要求快速、便捷，要求能够非常近的买到自己想要的商品，我们要离居民更近。第三是经营面积，我们整个卖场面积在240平方左右，我们还重新设计，能够设计更小的门店，能够更好的满足消费者的需求。因为大家知道房租的成本现在也在逐步的增加，你的面积越小，成本越低。我们要求临街的跨度8米左右，店面跨度要大，不能太窄，一个店面的宽度，视觉效果更好，让顾客更容易看到。如果店面很偏，顾客不容易看到，就很困难。商品主张

商品主张，刚刚讲我们生鲜传奇的选品原则以厨房为主，我们卖的商品以厨房为原点，与厨房相关的商品都有，跟厨房无关的商品我们都没有。大家对超市的印象，超市里面有卖生鲜，有卖饮料，有卖洗涤用品，有卖小家电，等等。但是生鲜传奇里面买不到牙膏，也买不到洗衣粉，我们只做生鲜。所以我们与厨房相关。

刚刚讲我们生鲜有四品“生品、制品、熟品、伴品”，这是我们对生鲜商品的重新定义。生鲜的生品就是生鲜的原料，未加工的原料，比如说我们的蔬菜、比如说我们的肉，没有经过任何加工的原料叫做生鲜生品。生鲜制品指经过粗加工以后的，比如说我们的半成品，比如说我们的加工品。生鲜的熟品，我们说只要能够进口直接食用的就叫做生鲜熟品，比如说我们的熟食、水果、休闲食品，包括饮料，我们认为只要能够直接入口的商品都叫做生鲜熟品。生鲜伴品，就是为生鲜加工、为食品加工所需要的一些辅料，比如说我们的酱油醋、锅碗瓢盆等等这些。生鲜传奇的选品原则围绕这“四品”展开。第二个是定数管理。我们在这两千个单品里面如果引进新品，就要淘汰老品，保证我们的品种数，叫做进一退一。

第三是品类管理，场景化选品。我们生鲜传奇的选品非常谨慎，所有的商品都要有选品委员会进行评审，有一些品种要进行品尝，然后才能选到生鲜传奇里面。

第四是加大宽度和减少深度。我们的选品，我们所有的品种要非常宽，能够满足你厨房所有的需求，但深度很浅，我们不做过度的深度，做超市的知道宽度、深度的概念。另外我们选品里面有两个单品：句号商品、关键商品，这是我们具体选品的策略，不展开详细讲了，这是一些超市的行规。价格主张

下面是我们的价格主张。前面说了，在关注品质的基础上面要求性价比最高，我们要做价格杀手。在我们卖场有一个大的pop，只要我们的价格比周边竞争对手高，顾客拍一张照片给我们看一下，立刻奖励50元。只要我的价格比周边市场高，就奖励50元。怎么做到价格杀手？我们价格如何做到最低？大家知道生鲜商品在整个超市行业都是薄利的行业，利润比较低。如何做到价格比别人低，你又能够挣钱？我们整个从采购上面做了一些变化。

在生鲜传奇我们所有的产品都是现款直采，大家知道以前的超市盈利模式是什么，找供应商，找渠道代理商收取进场费、条码费、通道费，大部分的盈利是靠后台返利实现的。我们把所有的商品砍掉中间商做现款直采，现款直采所有的包袱在我们身上，我们不退换货，我们现场交易的，这个货不好，进坏了，自己扛着。卖不掉，过期了，自己扛着，我们保证我们的商品在市场上面的售价能够最低。

二是源头采购。常规商品到厂家直采，生鲜商品到基地直采。通过源头采购实现。

三是买断大卖场。什么是买断大卖场？你们到大卖场可以看到，大卖场生意不景气，做活动的时候商品价格非常低。哪个大卖场做活动，就去直接买回来，它做完活动我就开始卖了，卖的很便宜。通过这几种采购模式，把我们成本降下来。

低价不等于低档，我们把高品质的商品卖的很便宜，一定要保证品质。生鲜传奇的定位是中高端，我们的客户是面向工薪阶级的家庭。所以它的品质非常重要。

时间管理，价随质变，生鲜商品最不好管理的是质量，品质随着时间的变化逐渐的变差。只有把商品在最好的时候卖掉。如何通过不同时间段的管控使商品快速消化，同样一个商品，比如说这个奶，生产日期是不一样的，一般卖场是一个价格出售，我可以两个价格，旁边贴一个打折码，日期不好的打九折、八折。所以通过这种方式能够使商品快速的进行消化。环境主张

第三块是环境主张。我们传奇讲究四个：品位、专业、科技、品质。我们面向中高端消费者，对品质感比较讲究的，我们在整个卖场的装饰环境是田园风格，体现品位，包括卖场的吊旗，灯光电视、凸显科技感。还有每日清洁，来提升品质。门店简单原则，现场管理，我们的管理口诀，我们门店的看板，通过看板很容易让顾客了解。我们在现场有价钱管理，上面都有货架号，门店上货的时候知道商品上在什么位置。包括现场的5s管理，包括总部的定价管理，货位管理。

后台支持，生鲜传奇第一家门店的时候，推行标准份，用笼车运输，从仓库到门店在笼车上面运行，减少搬运。门店通过自动化补货方式，系统能够自动补货。我们通过称重收银一体化。

第三块是综合成本，通过人力成本的控制，一人多职，相互协作，忙闲搭配，合理分工。多用小时工。把门店的用工能够降下来。大家知道现在我们的人力成本占消费是比较大的。我们通过绩效考核来提升积极性。

从设施设备上面，我们也做了很多的改良，大家知道这是卖鱼的鱼缸，大卖场基本上用鱼缸陈列鱼。我们这样的陈列，成本只要三四百，可以搞定，这一块可以减少很大的成本。下面讲一下，这是我们生鲜传奇成功的关键点：

1.明晰的企业定位。目标客群，满足本区域的顾客需求。选品策略，确定基本款，适度拔高。企画方案。

2.强大的后台支持。专职营运，对门店进行指导、改进、监督、处罚。二是物流体系。三是信息系统，我们叫做门店轻量化，门店通过自动化的形式来体现。

3.高度的标准化。标准化非常重要，一个在设备上面现场5s管理，绝不浪费，够用就好。二是门店管理，标杆门店建设，选择一家比较好的门店作为标杆门店，这个门店作为我们整个体系的黄浦军校。整个培训体系完善。三是执行力，令行禁止、整齐划一。生鲜传奇高度标准化，门店的店长，就是要令行禁止，总部要求什么就做什么。4.变态的成本管控。我们只要想盈利，就要从成本上面做管控，怎么样做成本控制是非常重要的，我们讲综合成本控制最低，从资产上面，我们所有的货架、道具都是有数据的，一个门店多少节货架等等，每个门店是固定的。傻瓜管理，上手快。还有控制出血点，强化盈利点。成本控制还有一块是商品，生鲜商品在它最有价值的时候出售是最盈利的。

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